Durante décadas, muitas empresas portuguesas cresceram em torno dos seus fundadores.
O empresário criou o negócio, conquistou os primeiros clientes, contratou a equipa e atravessou diferentes ciclos económicos. Empresa e acionista foram evoluindo lado a lado.
Chega, porém, um momento em que surge uma questão inevitável: o que acontece à empresa quando o fundador deixar de estar diariamente no negócio?
A pergunta é simples, mas a resposta raramente o é. Falar de sucessão empresarial é falar simultaneamente de família, propriedade, gestão, património e futuro, o que explica por que razão muitas decisões são adiadas.
A sucessão não começa pela escolha do próximo CEO
É frequente associar sucessão à passagem da gestão para um filho ou filha. Essa pode ser uma excelente solução, mas não é a única. Antes de decidir quem deverá gerir a empresa, importa responder a várias perguntas:
- A geração seguinte quer efetivamente trabalhar no negócio?
- Tem competências e experiência adequadas?
- Existem vários herdeiros com objetivos diferentes e devem todos ser acionistas?
- O fundador pretende abandonar completamente a atividade ou manter algum envolvimento?
- Quanto do património familiar está concentrado na empresa?
- Existe capital suficiente fora da empresa para compensar familiares que não queiram participar no negócio?
As respostas podem conduzir a soluções muito diferentes.
Ser acionista e ser gestor são funções diferentes
Uma das evoluções mais importantes numa empresa familiar acontece quando se começa a separar propriedade de gestão.
Um membro da família pode ser um excelente acionista sem ser a melhor pessoa para dirigir a empresa.
Da mesma forma, um gestor profissional externo à família pode liderar o negócio preservando a propriedade familiar.
Separar estas duas dimensões permite aumentar significativamente o conjunto de alternativas:
- criar uma equipa profissional de gestão;
- manter a família no capital e no conselho de administração;
- transferir gradualmente responsabilidades;
- integrar um investidor;
- concluir que a venda é a solução que melhor protege simultaneamente o futuro da empresa e o património dos acionistas.
Vender não significa necessariamente desistir do legado
Esta é provavelmente uma das maiores barreiras emocionais num processo de sucessão.
Depois de décadas a construir uma empresa, considerar a venda pode ser interpretado como uma rutura com a história criada pelo fundador.
Mas pode acontecer exatamente o contrário: um comprador estratégico pode proporcionar à empresa acesso a novos mercados, capital, tecnologia ou uma estrutura de gestão que permita continuar a crescer.
Um investidor financeiro pode apoiar um novo ciclo de expansão mantendo parte da equipa e, em determinadas estruturas, os próprios acionistas no capital.
A venda pode ainda permitir separar dois objetivos que nem sempre são compatíveis: preservar integralmente a propriedade familiar e garantir à empresa os recursos necessários para uma nova fase de desenvolvimento.
Não existe uma resposta universal, apenas a solução mais adequada para cada família e para cada empresa.
Uma venda também pode ser parcial
A discussão não precisa de estar limitada a duas opções, manter 100% ou vender 100%. Existem soluções intermédias:
- vender uma participação maioritária e manter uma posição minoritária;
- integrar um investidor durante um período de crescimento e realizar o restante desinvestimento mais tarde;
- vender apenas uma área de negócio;
- obter liquidez parcial para os acionistas e, simultaneamente, capital para a empresa continuar a investir.
Estas estruturas são particularmente relevantes quando existe vontade de reduzir risco patrimonial sem abandonar completamente o potencial futuro da empresa.
Para muitos empresários, grande parte do património acumulado ao longo da vida está concentrado num único ativo: a própria empresa.
Diversificar esse património também pode fazer parte de uma estratégia de sucessão.
O pior momento para discutir sucessão é quando deixou de existir escolha
A sucessão empresarial beneficia de tempo. Quando o processo começa com antecedência, existem alternativas.
É possível formar uma nova geração, reforçar a equipa de gestão, reorganizar a estrutura societária, melhorar reporting, resolver questões patrimoniais e preparar a empresa para uma eventual entrada de investidores.
Quando a decisão resulta de uma urgência pessoal, familiar ou financeira, essas alternativas diminuem e o valor também pode diminuir.
Uma empresa que depende totalmente do fundador é mais difícil de transferir precisamente quando esse fundador deixa de poder assegurar a continuidade.
Preparar a sucessão significa, em larga medida, tornar a empresa independente da necessidade de uma pessoa específica permanecer no centro de todas as decisões.
E se a geração seguinte não quiser continuar?
Talvez seja esta uma das perguntas mais difíceis de admitir, mas também uma das mais importantes.
Não existe qualquer garantia de que os filhos de um empresário tenham os mesmos interesses, competências ou objetivos profissionais do fundador, nem deveriam ter de os ter.
Transformar uma questão empresarial numa obrigação familiar pode prejudicar simultaneamente a família e o negócio.
Quando não existe um sucessor natural, profissionalizar a gestão, encontrar um parceiro ou preparar uma venda podem ser decisões responsáveis.
Reconhecer essa realidade antecipadamente aumenta a capacidade de escolher.
Planear para manter aberta a possibilidade de decidir
Uma boa estratégia de sucessão não obriga necessariamente a vender uma empresa, nem a mantê-la. Deve criar condições para que os acionistas possam escolher entre diferentes alternativas quando chegar o momento. Isso implica:
- reduzir a dependência dos fundadores;
- criar uma estrutura de gestão;
- organizar a informação;
- clarificar as estruturas acionistas;
- separar património empresarial e não empresarial quando necessário;
- compreender quanto poderá valer o negócio caso uma venda venha a ser considerada.
Na Fenix Capital Partners acompanhamos acionistas e empresas na avaliação destas alternativas, incluindo preparação para processos de M&A, entrada de investidores e estruturação financeira.
A sucessão empresarial não é apenas uma questão de encontrar alguém que continue aquilo que o fundador começou.
É uma decisão sobre a melhor forma de preservar e desenvolver o valor que foi criado.
E, em determinados casos, vender pode fazer parte dessa continuidade.